そのことで大きな増販効果を期待しているのは、当然のことといえる。
もちろん、中小企業経営者による様々な経営改善策が講じられていることは十分に承知している。
あえていうまでもなく、企業は規模の大小を問わず自己責任にもとづいて運営されるもので、企業の経営者はこれまでもそしてこれからも選択した戦略・施策の優勝劣敗に対する責任を取らなければならない立場にある。
懸念すべきはそれらの取り組みの結果として、さらにコストがかかる仕組みができあがってしまうことである。
日本経済悪化の”ひずみ”を押し付けられている中小企業にとって、コスト増の仕組みをつくることはまさしく論外であり、時代に逆行する愚挙であるといえる。
コストダウンを図ることを前提にいえば、経済的・規模的弱者である中小企業にとっては、複数の企業が結束することによって仕組みを創り出すしか最善策がないことは、繰り返し述べてきた。
共同物流構築の目的は、ただただコスト圧縮を眼中に入れて取り組まなければならない。
共同物流を構築するに当たって、もうひとつ最大の留意点がある。
中小企業が共同化を図ることによって、自社にとって経営戦略的な強みが仕組みのなかに組み込まれているかということである。
このことを十分に認識していただきたい。
共同物流によって、そこに集う中小企業各社のコストダウンが図れたり、ある程度のコストリーダーシップがとれるようになる。
これはこれでいい。
しかし、共同物流に取り組んだ結果が、「ある程度」というのは問題である。
競合よりも極端にコストダウンが図れていれば、そのこと自体は強靭な仕組みとして得意先に強いインパクトを与えるし、取引も長続きする可能性を秘めている。
しかし、「ある程度」または「多少」では、得意先はどういう態度で臨んでくるか。
おそらく、取引は持続してくれるものの、とりあえずは「生かさず、殺さず」の関係をキープしながら、より有利な取引条件の提示を心待ちにしているのである。
中小企業にとって共同化によるコストダウンは至上命令だが、それだけでは根本的な問題解決にはならないということである。
共同化を図った結果が、企業としての競争力を高めることにも貢献する。
そういう共同化戦略を視野に入れていないと共同物流は成功しない。
この鉄則があることを、特に中小企業の経営者は絶対に覚えていてほしい。
繰り返しいうと、いろんな企業と連携して共同物流を構築しても、そこから得られるコストダウン効果が「ある程度」であったり、取引先が「とりあえずはおたくと」などという脆弱な関係の維持でしかなかったら、ましてそこに集うパートナー企業全体の売上が毎年、下方修正を余儀なくされるものであったら、それまでに費やした時間、資金、エネルギーなどすべての経営資源のすべてが無駄になる。
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